Mit dieser Folge – wie man sich denken kann - starten wir unseren Change to Kaizen-Podcast und möchten Dir daher kurz darstellen, weswegen wir dieses Wortkonstrukt „Change to Kaizen“ benutzen, was wir damit meinen bzw. um was es uns dabei geht und was Dich in unseren Podcast-Folgen erwartet.

Weswegen wir das Wortkonstrukt „Change to Kaizen“ benutzen.

Fatalerweise nehmen sich Unternehmen noch immer (viel) zu wenig Zeit, um das vorhandene Ideenpotential aufzuspüren. Um jedoch zu zeigen, dass man an den Ideen der Mitarbeiter interessiert ist, werden – leider noch immer – Briefkästen aufgehängt. Diese befinden sich dann quasi als eine Art drohendes Mahnmal mit der Aufschrift „Ihre Ideen sind uns wichtig!“ an einer mehr oder weniger prominenten Stelle.

Briefkästen sind Ideenvernichter!

Die heutige Folge trägt den Titel „Ich schenke Dir ein Rennrad! Bedingung dafür ist jedoch, dass Du an der Tour de France im kommenden Jahr teilnimmst!“
Was mich zu der Frage bringt, ob es tatsächlich welche gibt, die denken, dass der Weg zwischen zwei Punkten grundsätzlich linear verläuft? Du wohl eher nicht?!


Ich schenke Dir ein Rennrad! Bedingung dafür ist jedoch ...

Appell an das Management aller Hierachieebenen:
Wertes Management aller Organisationen, nehmen Sie sich die Zeit, um sich direkt am Ort des Geschehens ein eigenes und somit echtes Bild zu machen, statt darüber zu „philosophieren“, was getan werden müsste, weil die Quartalskennzahlen wieder einmal nicht stimmen. Hören Sie auf, abstrakt darüber zu diskutieren, welche Maßnahmen sofort und unverzüglich eingeleitet werden müssen, bevor Sie sich nicht die Meinung des Prozesseigners vor Ort eingeholt haben.


Ein Appell an das Management! „… macht Euch auf an den Ort des Geschehens!“

Was meinst Du? Wie realistisch ist es, dass ein erfahrener und engagierter Produktionsleiter nach nur einem Jahr die Reißleine zieht, fertig ist mit der „Welt“ und einfach kündigt, obwohl er nachweislich erfolgreich war? 
Kannst Du Dir nicht vorstellen? In der Tat, es klingt zunächst unrealistisch, oder?


„Nach einem Jahr ist Schluss – Freiwillig!“

Jede Organisation hat ausreichend Intelligenz, um jeden Tag besser zu werden!  Und LEAN ist mehr als nur als eine Sammlung von Methoden und Werkzeugen.
LEAN verfolgt das Ziel, unternehmensübergreifend und unternehmensintern eine starke Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die komplette Wertschöpfungskette zu erreichen.  
Die grundlegenden Gedanken beziehen sich dabei auf die Lösung von Problemen verbunden mit einer kontinuierlichen Verbesserung. LEAN zielt daher darauf ab, Probleme sichtbar zu machen, anstatt sie zu verstecken.


In die Köpfe der Mitarbeiter – Lean erfordert eine neue Einstellung

Die Menschliche Geschichte trotz allem Glanz und Erfolg ist vor allem eine Geschichte voller „Irrtümer und Fehler“! Ganz gleich ob man Religionen, die Wissenschaft, die Justiz, oder ganz individuelle Geschichten z.B. wie die Liebe betrachtet.
James Reason klassifizierte einerseits in Irrtümer und andererseits in Fehlleistung.

Der Irrtum beruht darauf, dass zur Erreichung eines Zieles tatsächlich eine falsche Handlung ausgewählt wurde. Gründe für Irrtümer sind fehlendes Wissen oder fehlende Erfahrung.
Fehleistung, entsteht dadurch, dass eine Handlung zwar richtig geplant war aber falsch ausgeführt wurde.
Dieser Unterschied mag Dir trivial erscheinen, doch ist die Auseinandersetzung mit dem Unterschied zwischen Irrtümern und Fehlleistung insbesondere für Führungskräfte von Bedeutung! Für die Führungskraft ist es nämlich wichtig herauszufinden, ob dem Mitarbeiter einem Irrtum in der Handlung unterlaufen ist, oder ob es sich um eine Fehlleistung handelt. Handelt es sich bei dem von der Führungskraft ausgemachten Fehler um einen Irrtum bedeutet dies, dass die Führungskraft in diesem Fall dafür Sorge zu tragen hat, dass dem Mitarbeiter dieser Irrtum nicht mehr unterläuft, bei diesem Mitarbeiter möglicherweise also Qualifizierungsbedarf notwendig ist.

Sollte es sich bei dem ausgemachten Fehler um eine Fehlleistung handeln, so mangelt es wahrscheinlich an Routine und die Führungskraft hätte sodann dafür zu sorgen, dass der Mitarbeiter welchem die Fehleistung unterlaufen ist den Vorgang hinreichend üben kann.

Ist Dir heute schon ein Fehler unterlaufen? Bitte versuche Dich zu erinnern.

Hast Du Dich über diesen Fehler geärgert. Und konntest Du aus diesem Fehler etwas lernen?

Sei nun mal ganz ehrlich zu Dir selbst! Hast Du diesen Fehler öffentlich gemacht?


Aus Fehlern lernen!

Wir schaffen Erfahrungsräume und stehen unseren Kunden gemeinsam mit einem Netzwerk aus erfahrenen Partnern in Geschäftsprozessoptimierung und -Management, Methoden des KVP und
des Industrial Engineering, Change Management, Führungskräfte- und Teamentwicklung sowie Lean Production und Supply Chain Management zur Seite.

Wir verbinden Menschen und Prozesse. Dazu integrieren wir bewusst Menschen über Schnittstellen hinweg, um einen ganzheitlichen Blick,
ein umfassenderes Verständnis der Gesamtabläufe und gegenseitiges Verstehen zu ermöglichen.
Wir sind davon überzeugt, dass die Grundidee von Kaizen überall funktioniert, wo Menschen die Zusammenhänge nachvollziehen und sich auf die Philosophie einlassen können.

Change to Kaizen

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